独家专访亨氏全球董事长兼CEO 孙博廉:美国老字号的准则

2011-03-17 17:36:48出处:PCbaby作者:佚名

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  与挑战者共舞

  媒体沟通会上,面对记者们关于食品安全、奶源质量、物价高涨、战略保守等各种问题,他都一一从容应对。事实上,这些问题对饱经沙场的孙博廉来说并不算什么尖锐了,他十多年的CEO生涯并非一帆风顺,在几年前就曾遭遇一场斗智斗勇的“股东维权战”。

  话说2006年,美国金融危机前夜,在美国房价股市大涨、全球经济一片大好、企业疯狂扩张的背景下,相对而言,作为传统行业的代表,战略上四平八稳的亨氏集团股价不升反降,这引发了股东们的不满。

  2006年3 月,美国股东维权主义者、投资家尼尔森·佩尔茨 (Nelson Peltz) 邀请孙博廉到西棕榈海滩的 Morton's 牛排餐厅共进晚餐。两人落座后佩尔茨直接当面发难,宣称“我要加入你的董事会”,让孙博廉惊愕不已。

  当时,佩尔茨的Trian投资公司拥有亨氏 5.4%的股票,他向孙博廉讲述了他复兴亨氏的方案,包括进入亨氏董事会、加快推出新产品、取消对零售商补贴以及加倍提高广告预算等计划。

  双方刚开始时对抗激烈,一度引发美国各大财经媒体的关注,成为当时轰轰烈烈的美国“股东维权战”中的典型案例,另外一些老牌公司,麦当劳、蒂梵尼、通用汽车也是佩尔茨、卡尔·爱康等独立投资者的靶子之一。

  一开始亨氏的反应当然是抵御这种突然袭击,孙博廉和亨氏董事会在采访中声称佩尔茨选择在这个时机进行发难有点乘人之危。

  他们承认亨氏那几年发展确实缓慢,销售额有所下降,但原因在于公司正基于未来发展,正在进行史上最大的一次战略调整—亨氏剥离了价值14亿美元的非核心业务,包括欧洲的蔬菜、冷冻食品和海产食品业务以及新西兰的家禽子公司,减少了3000种产品,出售位于世界各地的17家工厂。与此同时,将公司的核心业务集中在番茄酱及调味品、正餐及快餐食品、婴儿营养食品等三大优势突出的业务,比如2005年以8.55亿美元收购法国食品巨头达能公司旗下的调味品部,包括HPFoods、李派林以及“淘大”在欧洲的生产许可权。在佩尔茨向亨氏宣战之际,亨氏正在进行收购之后的整合工作。

  当时《财富》等杂志甚至预言孙博廉将要下台。但事情很快向皆大欢喜的方向发展,被认为领导风格“积极、直率、开放”的孙博廉并没有和佩尔茨进行剑拔弩张的斗争,他认为佩尔茨作为一个坦率的局外人,大部分主张和建议对亨氏未来方向是有利的,因此他选择了与挑战者合作共舞—孙博廉给佩尔茨增加了两个席位(佩尔茨至今为亨氏董事会成员),采纳了他的一些建议,比如在翌年推出了200多种产品,比前一年几乎多出一倍,抛弃了难打开的番茄酱包装,在一些有影响力的活动比赛中提供赞助等等。这些举措令公司一年后销售额提高了 16.5%,利润增长了 30.9%,股票蹿升了 34%,达到 45 美元。

  谈到这件事的影响时孙博廉说:“这件事令我们有了紧迫感—在改革中你必须行动得更快。同时我也学会了如何在与股东交锋的过程中同时保持经营的稳健。现在我和Nelson已是非常好的朋友,我会经常找他交流,切磋关于管理和战略的方方面面,甚至比他找我还多。” 从中我们也可以看出孙博廉的心胸和智慧。

  这次股东维权战发生不久,金融危机来袭,许多之前表现出色的公司股价一落千丈,甚至纷纷破产,亨氏却因提前几年的战略转型和在新兴市场的持续投资而毫发未损。正所谓胜者为王,这个时候,分析师们又开始发现老字号稳健的好处所在。

  采访结束的时候,孙博廉送给《周末画报》记者一本书—《准CEO成功指南》,他说:“这里面有很多研究可以解答你问我的领导力问题。”

  这是美国乃至全球都比较少见的一本专门为准CEO们写的书籍,由孙博廉个人出钱支持研究。“发展和培育未来的CEO是企业最重要、最具挑战性的事务,也是亨氏集团严肃以对的。但阅毕众多有关CEO成功的书籍和文章之后,我发现这当中明显缺少作者本身作为CEO的坦率观点。因此,我希望填补此空缺,通过多位现任CEO的经历来讲述如何最好地去发展和培育未来CEO。”

  在亨氏这个幸福程度颇高的公司,许多匹兹堡的员工甚至从祖父、曾祖父就是亨氏成员,孙博廉从1982年加入亨氏起,将近30年心力都奉献在这里,对家庭观念非常重的他来说,传承也许是比创新更重要的事情。