mikibobo米奇联盟,中国线下母婴连锁整合者

2018-10-30 18:27:02出处:其他作者:佚名

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  中国市场约有17万家母婴店,大部分为单体夫妻店,分布于31个省市3000多个区县,各个区域模式差异大,供应链能力参差不齐,单店覆盖区域小,获客和可持续经营能力弱。另外约有2000多家区域母婴连锁公司,平均约有8家门店,在当地市场份额较为稳定,缺乏跨地市业务扩张能力。

  隅田川集团成立于2016年,经过三年发展,在线下签约及开业门店逾3550家,前端高速扩张门店数量,中台强化运营标准化能力,后端通过供应链垂直整合在纸尿裤、洗护两个品类发力,初步建立起差异化竞争优势,成为孩子王、爱婴室之外的第三极。

  2018年6月,由隅田川牵头,联手7家母婴连锁(樱之丸、贝壳象、bellaleo、玖留米、SMA集团、Lollicandy母婴),发起成立mikibobo米奇联盟,上游集中采购,中台统一运营,产品端互相协同。相比单体连锁或母婴店,米奇联盟目前有18%左右的供应链议价优化能力。加上mikibobo纸尿裤和kateha凯特佳洗护线产品嫁接,门店较之前平均有15%左右的毛利提升。

  无风险协同,1+1大于2

  中国母婴市场20年,从来不乏整合者,最终都是因为业务上协同效应差,大鱼想吃小鱼,被整合者没有实际利益,缺丧失业务独立性而中途退出,整合失败。

  mikibobo米奇联盟慎谈股权整合,先从供应链协同、业务扩张协同、运营协同切入,联合集中采购、联合推广招商、降低重复性运营工作,使米奇联盟连锁商家采购成本更低、扩张速度更快、运营费率更低,过程中没有股权交叉,追求在整合协同中借力借势互相成就做大,不存在一言不合就分家的风险,真正达到1+1大于2的效果。

  利益共享,打造品类差异化竞争优势

  mikibobo米奇联盟在各个省市设立虚拟平台,在纸尿裤、洗护线两个品类重金下注,三年内累计投入20亿元建设产业园,自主研发、自建工厂、自己定价,在核心品类上掌握定价权和产品端绝对的成本结构优势。联盟商家通过销售包销产品,自有品牌产品,定制产品,获取超额利润,并在年底进行项目利润分红。

  奶粉和纸尿裤是母婴店的主销类目,平均占到门店50%以上销售额。以纸尿裤为例,mikibobo米奇联盟一方面可以销售米奇啵啵纸尿裤,根据成本价结算,坐拥高额利润和分红。对于愿意尝试做自有品牌的联盟连锁商家,米奇联盟也量身定做ODM方案,以最低门槛的投入为联盟商家孵化新业务,甚至提供资金、渠道、市场推广支持,成人达己是米奇联盟的核心思路,米奇联盟不切联盟商家现有利润,通过业务做大共同受益。

  制定规则,惩戒规则破坏者

  母婴行业和餐饮行业类似,受互联网冲击,但主战场还在线下,来自2018年京东母婴的统计数据显示,目前80%的销售还来自于线下,就像有人会点外卖,但更多人去餐厅吃饭。新品牌想在市场立足,通常需要线下渠道持续大力推广,品牌才有生存的基础和生命力。但过去20年,线下母婴渠道一直在为品牌商做嫁衣,一个品牌惯常的做法是在线下做1-2年,高举高打把品牌形象立起来,为了寻求高速增长,直接在线上打低价,获取销售量的短期爆发,线下渠道发现不赚钱,换品牌做,产品品牌商失去线下主推入口,1-2年销量下降,品牌消亡。这是渠道和品牌商20年的宿命,20年双输,死掉一批批品牌,线下渠道没有收割产品黄金期红利,自己养大的孩子被打低价打死。

  米奇联盟会在接品牌的初始和品牌商沟通未来3-5年在中国市场的计划,做品牌商的渠道理解教育和市场预期教育,中国市场虽大,没有天上掉下来的馅饼,不要期望有爆发式增长,追求可持续的稳定增长。如果想用户对品牌形象、产品品质、产品定价有认知,建议踏踏实实做3-5年线下积累,让帮助品牌商建设渠道和推广产品的一批门店赚到钱,未来通过分产品线做不同渠道运营。直接去做线上,价格没有最低只有更低,低价也不会有销量。

  同时,对于追求短期效益和不能管控渠道价格体系的供应商和品牌商,米奇联盟会在全国渠道将品牌底价击穿,低价倾销该品牌产品,保持该品牌在市场上常年成本价甚至低于成本价流通。

  三年成型,五年发展,八年收割

  mikibobo米奇联盟制定了三步走接近八年的发展规划,通过门店扩张、产品协同、运营优化,实现跑马圈地,打造品牌,降低成本的目标,计划八年内占据线下市场25%的市场份额。要知道,截止2018年,线下母婴市场还未出现占比超过1%的玩家。

  截止2018年9月底,已有21家母婴连锁正式加入米奇联盟,覆盖门店及卖家超过5000家。联盟在联合招商、联合运营、供应链垂直整合三个核心模块上也取得阶段性成果,母婴市场每年两万亿的存量市场,应该会出现3-5家百亿美金市值的公司,米奇联盟生逢其时,抬起头仰望星空,低下头继续扩张。【广告】

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