独家专访亨氏全球董事长兼CEO 孙博廉：美国老字号的准则

　　孙博廉 (William R. Johnson)身上隐隐散发着老派贵族的气息，还有种属于杰克·韦尔奇当红年代企业领袖的气息—高大威严，神情庄重，头发纹丝不乱，即使微笑着，也和周遭保持着一种距离。

　　和这位亨氏掌门人对话，他不急不徐的语调让记者恍惚是不是置身于2010年代。在这个充满扰攘纷争、日新月异、所有人都焦虑着商业模式创新和变革的世界里，匹兹堡老牌食品商亨氏似乎是个置身局外的隐者，极少出现在中国媒体视野里，也极少更换领导者—孙博廉1998年担任亨氏CEO，如今已经进入第13个年头，而且到目前也没有退休的迹象。

　　在中国，大多数人对亨氏的印象还是婴幼儿米粉制造商，事实上，这项业务在亨氏集团105亿美元的销售额中仅占不到20%。亨氏最赚钱的业务其实是调味料和快餐食品，公司不仅是全球最大的番茄酱生产商，还是全球最大的番茄种子提供商，自从公司创始人亨利·亨氏(Henry Heinz)用番茄酱让土豆加肉这种沉闷的美式饮食有滋有味以来，超过140年历史的亨氏通过上百年的商业积累，牢牢掌控着地球上番茄行业的整个上下游产业链。

　　现在，这个在中国多年未发出声音的美国老字号企业正加速了在华扩张步伐，一方面购买了味事达酱油、广合腐乳的母公司福达;一方面携亨氏米粉的品牌效应，首次推出了婴幼儿配方奶粉。有此双重利好，4年都未造访中国的孙博廉终于在任上首次来到广州，这个1986年亨氏作为第一批中国外资企业进驻的福地。

　　“唯一可以确定的就是变化”这一大众熟知的管理格言，尤其受到咨询师和分析师们的欢迎，但对于食品业来说却并不一定如此。亨利·亨氏创立亨氏之初就将公司使命目标定为“生产质优价廉的食品”，公司一直恪守这一使命，这种价值观也得到了顾客的了解和认同。创立于1869年的亨氏57品牌番茄酱，也就是美国人爷爷的爷爷吃的东西，至今仍是他们99%家庭餐桌上的必备之物，在美国食品企业顾客满意度指数排行榜上连续10年排名第一。从某种意义上说，食品业和奢侈品业其实有一个共通点—历史和口碑赋予品牌力量，只要保证了品质，变化并不是企业必备之选。

　　因此，作为亨氏142年历史上第五位董事长、第三位家族外部掌门人，孙博廉并不介意速度。他知道，对亨氏这样的百年老字号来说，最重要的是聪明的传承、稳健的步调和长远的战略。

　　但，树欲静而风不止，亨氏真的能在全球商业变局置身事外吗?在调味料这样一个口味本土化很强的行业，亨氏如何在海外获得成功?

　　迟来的雄心

　　当下，对销售增长一直四平八稳、无惊无喜的亨氏集团来说，最重要的战略就是抢占新兴市场，尤其是中国市场—亨氏最近季度财报显示，其在新兴市场的销售增长10.2%，与亨氏北美消费品部门1.4%及欧洲市场5.2%的销售增长形成鲜明对比。当记者问到有跨国公司抱怨近年来中国对外资企业条件变得苛刻时，孙博廉态度鲜明地表示：中国的投资机会比美国好太多了!

　　正因如此，亨氏自2002年收购美味源之后，一直寻求着新的投资机会。之前曾经试图收购中国老字号北京王致和，最终因为王致和不能接受被控股未能成行。一直到2010年11月，亨氏才得以1.65亿美元从新加坡私人股权公司Transpac Industrial Holdings Ltd.手中收购其子公司—总部位于广州的福达(Foodstar)食品公司。福达的味事达“味极鲜特级酿造酱油”和广合腐乳是华南地区调味料领域的佼佼者。“中国高速增长的酱油零售市场规模达20多亿美元。收购福达给亨氏在这一市场的发展提供了一个坚实的增长平台。”孙博廉对这笔交易非常满意。

　　事实上，即便如此大手笔，亨氏在中国的步伐还是太慢了。

　　孙博廉预计：“收购福达后的第一个完整年度，亨氏在中国的年营业额将增长至接近3亿美元。收购后我们在中国的员工达到1万多名，居亨氏全球各国员工数量之首。”但3亿美元这个数字相比于集团105亿美元的营收来说，仅占不足3%，而高达1/3的员工数也意味着人均效率低下以及整合问题的繁杂。纵观亨氏的欧美食品业同行们，联合利华、雀巢、达能、美赞臣等公司，都远不止这个比例，还纷纷把研发中心也设在了中国，而肯德基母公司百胜集团，在华销售额更逼近其全球收入的40%。

　　亨氏除了在婴幼儿米粉产业里的先发优势享受了中国的人口红利以及经济快速发展的利益外，其前些年在中国收购的美味源调味料、龙凤速冻食品发展得不温不火。亨氏美味源(广州)食品有限公司产品主要有美味源辣酱、酱油以及各式调味品。之后集团成立亨氏中国调味品公司，主要的销售对象锁定肯德基等连锁餐厅以及星级酒店，但在零售领域一直没有很大作为。

　　与此同时，全球竞争对手们都看好中国的调味品市场，大手笔并购不断，例如雀巢1998年收购太太乐，联合利华收购了“老蔡酱油”，日本味之素株式会社2006年收购了达能亚洲公司旗下的淘大食品集团等。其中雀巢的太太乐经过这些年的发展，产品已从单一的鸡精，发展到拥有调味汁等70多个品种的调味品，通过强势的营销战略和渠道合作，去年销售额超过30亿元人民币， 雀巢赚得盆满钵满，仅此一项，就超过了亨氏全部产品在中国的销售额。也可以看到，中国调味料市场空间之巨。

　　当被问到亨氏战略是否过于保守时，孙博廉也向记者承认，之前公司在中国的精力主要集中在婴幼儿食品和龙凤速冻产品上，番茄酱及调味料业务未能发挥协调作用。他进一步解释说，食品尤其是调味料产品是一个本土性、民族性很强的产业，正如美国人无法像中国人那样享受豆腐乳的美味，中国人不可能像美国人那样对番茄酱大快朵颐，因此亨氏每到一个国家，并不是强力推进自己的优势产品，而是耐心选择收购对象，力图将该品牌发扬光大。

　　在孙博廉看来，中国调味料市场大战还仅仅是个开始。中投顾问近日发布的《2010~2015 年中国调味品市场投资分析及前景预测报告》显示：近年来，我国调味品行业发展迅速，每年以 20%～35% 的速度增长。另据市场调研公司Euromonitor 统计，去年中国调味品零售额高达473 亿元，酱油则占近一半，达234 亿元。此番收购福达公司，孙博廉终于可以在这个觊觎许久的市场上有一番大的作为了。

　　在海外，亨氏印尼ABC公司就是一个成功的样板，亨氏于1998年收购成立于1970年代的印尼ABC公司，生产调料、辣酱、蘸汁、饮料、海产等产品，目前ABC占整个印尼罐头食品市场15%的份额，调味品蘸汁占29%的份额，软饮料占2%的份额。孙博廉期待亨氏在中国调味料市场复制ABC的经验：“亨氏计划通过在技术创新、市场推广、销售和配送方面的国际性规模和丰富经验，助力福达品牌的成长。”他并不讳言自己对中国调味料市场的雄心，希望味事达酱油能像亨氏米粉那样在中国叱咤风云，未来这个行业想必又有一番洗牌。

　　亨氏杀手锏

　　孙博廉宣布亨氏在中国市场上的另一个重要战略，是于2010年5月首次在中国推出婴幼儿配方奶粉。

　　中国这个“什么都有可能”的市场，确实也给亨氏、惠氏等公司带来了前所未有的良机。正如孙博廉所说，“中国的商业机会比美国好太多”。在美国，婴幼儿奶制品与药制品管制一样严格，基本上也就由美赞臣、雅培两家医药起家的大公司提供，另外还有一部分为两三家政府认可的地方性生产商。留给亨氏的发展空间已经不多。但在中国，市场集中度不高，亨氏虽然进入较晚，但亨氏婴幼儿米粉及果泥产品已经在中国家长心目中培养起很好的口碑，作为世界上第五大婴幼儿食品生产商，亨氏拥有成熟的婴幼儿奶粉生产技术和能力，并已在多个国家生产出售其奶粉产品。因此“英国原装进口”、“独有促进婴儿肠道平衡”的亨氏超金婴幼儿配方奶粉在中国一经面世，便获得了不俗业绩。

　　在采访中，孙博廉说：“中国的婴幼儿配方奶粉市场发展前景非常好，虽然市场竞争很激烈，目前还是一个非常分散的格局，没有哪一家厂商有明显领先的主导市场份额。中国每年有1800万婴儿出生，成长的前景也非常好。现在作为起步，亨氏把在英国生产的配方奶粉出口到中国。从长远的角度来说，我们会将研发中心和生产线都设在中国，未来也可能以中国为研发基地，将产品输出到其他国家去。”

　　同时，在孙博廉的战略规划中，中国对于亨氏来说，不仅是一个消费大国，也是其原材料提供的重要基地。

　　近年来，在消费者绿色潮流影响下，食品工业开始向“天然、健康、营养”的方向转变。达能、百事、雀巢等公司都高举健康大旗。孙博廉介绍说，亨氏也是一个高度重视食品安全及健康的公司。其中很重要的一个战略就是“从农田到餐桌”的亨氏番茄种子计划。

　　亨氏番茄种子计划植根于30年前，如今已成为一个具有全球影响力的、可持续性发展农业的成功模式。亨氏是当今世界上最大的半成品番茄用户，它拥有世界上最大的番茄种子数据库、生产基地、销售网络以及世界领先的技术和理念。亨氏每年会提供60亿颗良种杂交的番茄种子给那些为其供应番茄的农户以及亨氏的商务用户，然后再向这些农户收购成品，实现双赢。在孙博廉的推动下，亨氏番茄种子计划在中国尤为成功。中国的西北部新疆是世界上最优良的番茄种植区之一，早在1999年，亨氏就与新疆番茄企业合作，不断派遣专家来华，与当地种植农户以及食品加工企业共同分享其先进的种子、耕作及加工技术。

　　2005年，亨氏又与亚洲最大、世界第二的番茄生产企业中粮屯河集团签订合作协议，结成重要的战略合作伙伴关系。亨氏派遣农业专家团队，在整个生长期中对当地人员进行培训，帮助实践并掌握先进的种植耕作技术及加工模式。帮助当地的农户提高他们的生活质量、减少由于对各种化学杀虫剂、化肥的过度依赖而对环境造成的负面影响，节约用水。

　　通过与亨氏的合作，屯河试验田番茄单产从4.5吨左右提高到6.5吨以上，部分试验田的产量更增长了50%。亨氏的介入，给当地带来了品质优良的番茄品种，亨氏推广的农业技术不但有效解决现有耕作模式带来的一些问题，而且对新疆番茄产业可持续性发展具有重大意义，有助于新疆的番茄产业真正深入国际市场。

　　目前新疆屯河使用亨氏番茄种子的面积已经超过15万亩，产品除提供给亨氏外，还提供给联合利华、雀巢等大型食品企业，这些竞争对手同时也是亨氏产品的采购者，亨氏对中国番茄产业链的影响力进一步提升。

　　2006年有环保组织称在亨氏产品中检测出了转基因成分。事后经农业部全面调查及政府多家权威部门检验后证实，亨氏产品不存在转基因成分。转基因风波虽说是一场虚惊，但这也使得孙博廉更加清醒地意识到，食品安全问题没有终点。作为食品行业的领航者，亨氏食品的安全系数应该绝对是高保险的—这既是消费者对亨氏的要求，也是亨氏自身的追求目标。亨氏通过上百年的商业积累，牢牢掌控着地球上番茄行业的整个上下游产业链，让自己更好地从原材料涨价浪潮中对冲了危机，也实现了“从农田到餐桌”全方位质量控制。

　　与挑战者共舞

　　媒体沟通会上，面对记者们关于食品安全、奶源质量、物价高涨、战略保守等各种问题，他都一一从容应对。事实上，这些问题对饱经沙场的孙博廉来说并不算什么尖锐了，他十多年的CEO生涯并非一帆风顺，在几年前就曾遭遇一场斗智斗勇的“股东维权战”。

　　话说2006年，美国金融危机前夜，在美国房价股市大涨、全球经济一片大好、企业疯狂扩张的背景下，相对而言，作为传统行业的代表，战略上四平八稳的亨氏集团股价不升反降，这引发了股东们的不满。

　　2006年3 月，美国股东维权主义者、投资家尼尔森·佩尔茨 (Nelson Peltz) 邀请孙博廉到西棕榈海滩的 Morton's 牛排餐厅共进晚餐。两人落座后佩尔茨直接当面发难，宣称“我要加入你的董事会”，让孙博廉惊愕不已。

　　当时，佩尔茨的Trian投资公司拥有亨氏 5.4%的股票，他向孙博廉讲述了他复兴亨氏的方案，包括进入亨氏董事会、加快推出新产品、取消对零售商补贴以及加倍提高广告预算等计划。

　　双方刚开始时对抗激烈，一度引发美国各大财经媒体的关注，成为当时轰轰烈烈的美国“股东维权战”中的典型案例，另外一些老牌公司，麦当劳、蒂梵尼、通用汽车也是佩尔茨、卡尔·爱康等独立投资者的靶子之一。

　　一开始亨氏的反应当然是抵御这种突然袭击，孙博廉和亨氏董事会在采访中声称佩尔茨选择在这个时机进行发难有点乘人之危。

　　他们承认亨氏那几年发展确实缓慢，销售额有所下降，但原因在于公司正基于未来发展，正在进行史上最大的一次战略调整—亨氏剥离了价值14亿美元的非核心业务，包括欧洲的蔬菜、冷冻食品和海产食品业务以及新西兰的家禽子公司，减少了3000种产品，出售位于世界各地的17家工厂。与此同时，将公司的核心业务集中在番茄酱及调味品、正餐及快餐食品、婴儿营养食品等三大优势突出的业务，比如2005年以8.55亿美元收购法国食品巨头达能公司旗下的调味品部，包括HPFoods、李派林以及“淘大”在欧洲的生产许可权。在佩尔茨向亨氏宣战之际，亨氏正在进行收购之后的整合工作。

　　当时《财富》等杂志甚至预言孙博廉将要下台。但事情很快向皆大欢喜的方向发展，被认为领导风格“积极、直率、开放”的孙博廉并没有和佩尔茨进行剑拔弩张的斗争，他认为佩尔茨作为一个坦率的局外人，大部分主张和建议对亨氏未来方向是有利的，因此他选择了与挑战者合作共舞—孙博廉给佩尔茨增加了两个席位(佩尔茨至今为亨氏董事会成员)，采纳了他的一些建议，比如在翌年推出了200多种产品，比前一年几乎多出一倍，抛弃了难打开的番茄酱包装，在一些有影响力的活动比赛中提供赞助等等。这些举措令公司一年后销售额提高了 16.5%，利润增长了 30.9%，股票蹿升了 34%，达到 45 美元。

　　谈到这件事的影响时孙博廉说：“这件事令我们有了紧迫感—在改革中你必须行动得更快。同时我也学会了如何在与股东交锋的过程中同时保持经营的稳健。现在我和Nelson已是非常好的朋友，我会经常找他交流，切磋关于管理和战略的方方面面，甚至比他找我还多。” 从中我们也可以看出孙博廉的心胸和智慧。

　　这次股东维权战发生不久，金融危机来袭，许多之前表现出色的公司股价一落千丈，甚至纷纷破产，亨氏却因提前几年的战略转型和在新兴市场的持续投资而毫发未损。正所谓胜者为王，这个时候，分析师们又开始发现老字号稳健的好处所在。

　　采访结束的时候，孙博廉送给《周末画报》记者一本书—《准CEO成功指南》，他说：“这里面有很多研究可以解答你问我的领导力问题。”

　　这是美国乃至全球都比较少见的一本专门为准CEO们写的书籍，由孙博廉个人出钱支持研究。“发展和培育未来的CEO是企业最重要、最具挑战性的事务，也是亨氏集团严肃以对的。但阅毕众多有关CEO成功的书籍和文章之后，我发现这当中明显缺少作者本身作为CEO的坦率观点。因此，我希望填补此空缺，通过多位现任CEO的经历来讲述如何最好地去发展和培育未来CEO。”

　　在亨氏这个幸福程度颇高的公司，许多匹兹堡的员工甚至从祖父、曾祖父就是亨氏成员，孙博廉从1982年加入亨氏起，将近30年心力都奉献在这里，对家庭观念非常重的他来说，传承也许是比创新更重要的事情。

　　中国的机会比美国好

　　尽管已经4年未造访过中国，但现在孙博廉正似乎准备以更大的热情拥抱中国市场，他认为这里的投资机会远远好于美国，比如，可以适时推出在美国难以介入的婴幼儿配方奶粉。

　　M=《周末画报》 J=William R. Johnson

　　M：作为一个食品公司的CEO，您一年在产品研发过程中大约品尝多少种口味?

　　J： 过去一年我应该在全球品尝过300～400种口味。一些口味对我是很大的挑战，比如我最不喜欢的绿豆，但这种饮品在印尼非常好卖。我常常是我们产品面世前的最后一个品尝者，因此我没有投票权—其实我从不相信“黄金舌头”法则，不同区域的人对口味的要求往往不同。

　　M：您在亨氏集团最难忘的事情是什么?

　　J： 在我在位期间，公司剥离出了原有1/3的业务，而把更多的注意力集中到调味品、婴幼儿营养、快餐食品这几条产品线上。同时我也花了很大精力推动董事会尽快把更多的精力转向新兴市场。包括我在亚太区的经历、最初和亚太区市场的接触、和中国政府的领导们打交道对我们的新兴市场战略都很有帮助。

　　M：2006年您曾和股东Nelson Peltz有过交锋，您如何看待此事?

　　J： 这件事令我们有了紧迫感—在改革中你必须行动得更快。同时我也学会了如何在与股东交锋的过程中同时保持经营的稳健。现在我和Nelson已经是非常好的朋友，我会经常地找他交流，切磋关于管理和战略的方方面面，甚至比他找我还多。

　　M：请形容一下您的管理风格。

　　J： 我的管理风格是非常直接，非常投入，充满激情，也很开放透明。我常主动了解所有人的想法。比方说我们有一个CEO学院，每年我会分3次和9位新的管理层有3天的集训，专门聊一些业界情况，了解他们的职业发展规划。当然他们的上司可能不一定会习惯这样的安排，但对于我来说这是一个非常好的学习和沟通机会。

　　M：最近几年食品工业发生了很多并购事件，包括玛氏收购箭牌、卡夫收购吉百利等，在这种整合潮流下，您是希望亨氏保持独立还是希望被收购变得更强大?

　　J： 对于亨氏公司来说，我们并不需要收购才能够变得更强大，因为我们有伟大的品牌，我们有高度多元化、规范化的区域战略。从长期来说，我们会做对我们员工和消费者来说正确的事情，我会把注意力专注在我们的品牌、产品、战略、人才上，确保我们不断进军到未来有潜力的领域和区域中，确保我们在差异化发展中保持优势。只要我们继续把自己的工作做好，亨氏曾经在他142年的历史中辉煌，我坚信在下一个142年中也一样。

　　M：亨氏未来在中国有怎样的发展计划?

　　J： 现在，中国所代表的新兴市场销售额在亨氏全球的总销售额中占3%，我们计划到2013年突破亨氏整体收入的20%，比5年前翻一番。在更长远的将来，这个比例还将提高到30%～40%。要实现这样的目标，首先，我们要有源源不断的新产品和创新;第二，我们要有更多的能力和资源支持我们在中国进一步增长，这种能力和资源在婴幼儿食品线当中已经配备到位，同时正在充实到龙凤冷冻食品当中，而且我们正在研究增加福达的能力和资源;第三，我们在其他市场上，在产品、质量以及创新方面取得的成功经验也会用到中国来;第四，我们要继续加大投资的力度，包括在中国的市场营销活动、人力资源以及产品开发方面的投资力度;第五，我们将继续加强我们的销售渠道、分销网络建设，我们的销售、分销工作将会更多从中国的大城市扩展到中小城市中。

　　M：亨氏进入中国已经20多年，为何亨氏在番茄酱和调味料市场的优势至今还没有在中国市场上体现?

　　J： 亨氏的番茄酱和调味品在中国的这块业务，在我们收购福达之前，确实在中国市场没有能够采取协调一致的行动来推动发展。因为在此前，我们主要把注意力放在婴幼儿食品和龙凤冷冻食品上了。但是现在正在发生改变，我们在新疆屯河的番茄培育计划很成功，我们在青岛的工厂已经生产番茄酱产品，并且在餐饮行业和零售行业推进的力度非常大，像番茄酱这样的产品我们在全世界已经稳居第一的位置了，在过去的4到5年当中，我们在中国并没有采取操之过急的行动，我们相信未来番茄酱和有关产品在中国市场也会占到第一位。

　　M：与美国相比，您认为中国的投资环境有何不同，是否受限制?

　　J： 我不知道你们有没有研究过美国的投资政策，其实在中国的投资机会要比在美国的投资机会更好，亨氏公司和中国政府合作非常好，我们没有碰到在中国发展受到限制的问题。我认为，与美国相比，中国的市场环境才更难得，中国有13亿消费者，而美国只有3亿消费者;美国市场已经是一个相当成熟的市场，而中国是一个成长的市场，同时中国越来越由出口型社会转向消费型社会，加上中国人口结构的表现，以及中国人民收入水平不断地提高，中国是一个非常适合投资的市场。

　　M：今年亨氏才正式进入中国婴幼儿奶粉市场，而在此前多个洋品牌已基本占据市场。为什么亨氏现在才进入?

　　J： 虽然中国婴幼儿配方奶粉市场的70%～80%已经由别的品牌占领，但这是一个分散的格局，没有哪一家厂商有明显领先的主导市场份额。从中国市场来说，中国的婴幼儿配方奶粉市场发展前景非常好。中国每年有1800万婴幼儿出生，因此，婴幼儿配方奶粉是不断快速增长的市场，成长的前景也非常好。现在作为起步，亨氏把在英国生产的配方奶粉出口到中国。从长远的角度来说，我们是非常看好中国的婴幼儿配方奶粉市场的。

　　M：作为一个橄榄球教练的儿子，您从橄榄球中学到了什么?

　　J： 我从小喜欢体育运动。橄榄球是一个非黑即白的世界—你赢了，所有人都开心;你输了，所有人都失望。只要你下一次赢了，所有人都会忘记你曾经的失败。我会尽量避免这种大起大伏的状态，不管是成功还是失败，你都要学会去管理它。

　　此文章来源于《周末画报》636期。

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