澳优蹊径：全球速配

　　采购、生产在海外实现，国内则专注于渠道与品牌建设，澳优乳业在中国乳业积重难返、市场信任跌至谷底的窘境下，走出了一条由外而内的全球资源配置之路。

　　澳优蹊径：全球速配

　　这三年，中国的乳品行业从未有过平静，喋血搏杀之后，许多丑陋的行为屡屡挑战着最基本的商业伦理。这个行业再也经不起折腾，被撕碎的市场信任也需要一点点地缝补起来。怎样从商业模式上来修复信任?仅仅有八年历史的澳优，践行了一个颠覆性的商业模式：围绕产品的品质诉求，在世界范围内优化配置资源，然后反哺国内市场。

　　奶源就是话语权

　　2003年，澳优乳业成立。一个产业的后来者，如何在国内外既有品牌的挤压下找到生存之地?

　　“现在的计划生育政策使得独生子女增多，很多时候甚至是‘三个家庭养一个小孩’，这就决定了在奶粉的选择上更加注重质量而不是价格。”当初，产品进行市场定位时，澳优CEO陈远荣就如此表态。作为创始人之一，陈远荣之前曾在奶粉业浸淫了20多年，看透了行业中的种种：明的、暗的、好的、坏的……他早已明白，一个健康的行业生态该如何打造：做高品质的高端奶粉产品。而高品质的奶粉就需要高品质的原奶来支撑，到哪里去找高品质的奶源?澳优对国内外奶源做了一个调查。

　　对奶源而言，气候、饲料、喂养方式这些方面的差距，或是差距不大，或是可以通过加大投入得到改善和弥补。但是在监管体制和奶源管理方面，国外奶源明显要高出一筹。

　　举个例子，澳洲的乳制品企业多为奶农合作性的组织。奶农在“合作社”的范畴下，对外开展商业合作：奶农供奶，“合作社”对外拓展商业利益，两者共生共荣，一损俱损。

　　同时，澳优也发现，国内奶牛养殖仍以散养为主，百头以上养殖规模比例仅为23.1%。散乱、“野生”造成的品质不可控是最大的隐忧，这种无序状况短期内也无法得到彻底改变。

　　最终，澳优选择了国外奶源，产品的价格也自然比国内品牌高很多，个别婴幼儿奶粉产品甚至比美赞臣、雅培等外资巨头还要高出40%。“乳业不像工业产品那样可以拼命压缩成本，把上游的价格拼命压低，压得太低一定就会出问题。”这也解释了澳优的价格问题。澳优并不追求高价，只是优质必须要高价方能支撑。

　　人们看待澳优的眼光从未停止挑剔，或是指责澳优的价格贵，或是对澳优的产品产生误会……但澳优管理层曾在公开场合中说到：“我们向来喜欢挑剔的消费者。”实际上，潮落的时候才能看清是谁在裸泳。

　　澳大利亚塔图拉乳业全景

　　330个牧场，每年450万公升鲜奶——澳大利亚百年乳企塔图拉，是澳优的第一个奶源合作企业。借助塔图拉的奶源与生产线，澳优的原奶采购、奶粉生产全部在海外实现，然后再返销回中国。自身致力于渠道、品牌建设，生产交给国外乳企，这是一种典型的轻资产模式。

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　　澳大利亚塔图拉牧场

　　但是，澳优与塔图拉的合作仍存在“国际风险”。澳洲奶源基地天然牧草的供应会随季节变化有所起伏，进而导致原奶的供应量也会有季节周期性变化。尤其是2009年以后，澳优的产能已经不能满足市场的需求，它需要有一个更大的奶源基地。更何况，海外产业链更需要稳定的合作，单一区域的政治、汇率、区域检疫政策也都是潜在的风险。

　　必须分散风险!季节与澳洲相反的西欧成了澳优的目标。2010年6月中旬，澳优与法国乳品商诺蒂柏欧签订意向书，双方成立合营企业澳优爱达力。合营公司的产品由诺蒂柏欧制造生产，实施双品牌的市场推广和国际化的销售策略。

　　更大的野心是，澳优还计划收购诺蒂柏欧10%的股权。但是，10%的股权也不可能掌握主导地位，澳优还要急切寻找一个自己能掌控的奶源。

　　嫁接荷兰技术

　　2009年10月8日，澳优乳业登陆香港联交所，募资12亿港元。澳优预留了30%的资金用来收购上游奶源、乳企。再加上公司充裕的现金流，澳优已经做好了准备。

　　为了寻找合适的收购对象，澳优的董事长颜卫彬和团队飞遍了欧、美、澳洲。最终锁定了荷兰乳企海普诺凯集团。海普诺凯创建于1897年，是荷兰婴幼儿乳业鼻祖，其有机奶粉、全羊配方奶粉的技术世界领先，同时它也是多家国际著名奶粉品牌的代工厂。

　　荷兰海普诺凯乳业集团旗下子公司之一

　　只是，这样一个114岁的行业“大腕”，会将自己卖给一个成立仅仅8年的企业吗?实际上，在签约仪式上，海普诺凯执行董事Ben Busser(本·布塞)也笑称出让控股权“是一个艰难的决定”。

　　双方的接触早在一年之前就已开始。当时，海普诺凯也想在中国市场有所图谋，正在与七八家中国企业接触。本·布塞直言不讳地说：“我们来是寻找一种合作关系，而不是一种简单地被收购，目的是分享中国市场的高成长。”之于相对狭小的荷兰市场，中国市场实在是太诱人。

　　澳优恰恰在中国拥有品牌与渠道优势。2006年，澳优率先进入母婴专卖店渠道，2008年又发展了网络销售和电视购物渠道，这些渠道都是澳优厚积薄发的成果。加之澳优与海外乳企合作已久，也具备了国内外产业链的嫁接整合优势。

　　事实上，高端的定位、既有的渠道，以及适当的规模实力，是打动荷兰人的主要因素。

　　借助澳优的品牌、渠道，海普诺凯在奶源和研发、制造方面的整体实力将会在中国市场得到充分释放;而且，比起国内强势霸道的巨头，拥有“精品”价值观的轻资产公司澳优更适合海普凯诺，这也正是后者能够让出控股权的主要因素。

　　当然，规模中等却有领先的研发实力的海普诺凯，同样满足了澳优的胃口。海普诺凯的羊奶生产技术世界一流，澳优有计划通过合作，占领国内羊奶粉的市场制高点;海普诺凯的牧场、奶源、研发、工艺、质量体系等技术经验，亦将会全部嫁接到澳优。至此，澳优退可以保证奶源与品质，进也可以借助海普诺凯的渠道、技术，向全球市场、羊奶市场迈进，可谓收放自如。

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    荷兰海普诺凯奶粉车间

　　那么，来看下澳优寻找到的奶源基地质量如何。

　　首先，荷兰采用天然牧场喂养，平均每头奶牛年单产最高可达10吨，高出国内平均单产一倍，而且原奶的蛋白质含量高达3.48%，是世界公认的佳品;其次，原奶的新鲜度，在荷兰，从工厂的运输车去牧场拉回冷藏储奶罐，到鲜奶喷粉灌装成成品奶粉，只需要2~3天，仅此一点，国内的奶源基地大多都无法实现;再看，在工艺与质量、土地耕作、饲料搭配、挤奶技术、奶粉生产等原奶生产链各环节上，海普诺凯执行的都是更高的欧盟品控标准。

　　有了奶源的保证，澳优开始更专注于渠道。在香港，澳优乳业将与海普诺凯成立子公司负责亚洲销售业务，并将专门下设海普诺凯营养品(中国)公司负责中国市场的运营与销售。

　　全球配置资源

　　并购海普诺凯之后，澳优的商业模式也清晰起来。从上游奶源到研发生产，再到国内渠道拓展。有人将澳优模式概括为全产业链模式，这没错，但是澳优模式不是“全产业链”四个字就能完全概括的。围绕产品的诉求，在世界范围内优化配置资源，然后服务于国内市场，这才是澳优“全产业链”最明显的特征。

　　澳优所有的奶源全部来自海外牧场，不是为了制造海外概念，而是为“高品质”做一个承诺。一个刚刚成立的新企业，如何能够对国内这么多的奶源地进行控制?“我们认为不能做所有的事情，所以需要一个让我们省心的海外奶源。”颜卫彬此言道出了澳优轻资产运营的核心所在。

　　产品配方的研发是与奶源同样重要的模式重心。澳优与海外企业的合作重点是联合开发并引进产品与工艺，澳优拥有所有产品配方技术的专利。一个行业的后来者要想在强手如林中崛起，与更强者联合更富可操作性。

　　至于产业链中游的生产环节，澳优仍然信赖海外大企业的生产工艺与品控水平。澳优目前的产品线中，所有产品100%纯正进口，其中原装进口奶粉占到60%左右的比例，国外进口中国分装占到40%。收购海普诺凯之后，更为苛刻的欧盟品质管控标准引入了澳优的产品生产线。

　　优质的营销渠道，则是澳优能够在海外合作挺起腰杆的底气之一。奶源、生产的问题交付给国外资源之后，澳优自然有更多精力可以放在渠道维护上。直营的商贸公司与各地的经销商搭配合作，市场推广、渠道维护、物流配送的职能灵活调整。

　　一般的全产业链模式，围绕已有的核心资源，进行上下游的产业配置，过程中注重考核绩效成本、市场容量。比如，啤酒企业，如果拥有优势品牌资源，那么就全国各地收购啤酒企业，扩大产能，然后围绕收购企业展开销售半径。但是，澳优的产业链配置注重的是产品诉求导向。

　　注重社会资源的利用，则是澳优的另一个主张。“在澳优的成长过程中，借力塔图拉、营养研究机构、培养优势渠道资源……我们都是让更专业的人来帮我们做专业的事情。一个人的精力是有限的，什么都要抓的话，效果适得其反。”在贪大求全的急躁商业环境中，颜卫彬的这番话值得中国企业做一番思考。譬如奶源，澳优是合作、收购而不是自建，这为澳优节省了不少精力。

　　或许，全球内配置资源，运输、汇率、原料价格这些成本需要消化转移，但对澳优来说，品质面前，这些并不重要。而从颜卫彬的言语中，似乎澳优的国际并购脚步还没有停止。